Teleconferências de resultados da Tesla 2013-2015

Evento / formato: as teleconferências trimestrais de resultados da Tesla de 2013 a 2015, doze ao todo (do 1º ao 4º trimestre de 2013, de 2014 e de 2015), realizadas de maio de 2013 a fevereiro de 2016. É o período que vai da aceleração da produção do Model S e do primeiro trimestre com lucro, passa pelo anúncio da Gigafactory e pela estreia do Autopilot, e chega ao lançamento do Model X e ao seu “inferno de produção”. Cada teleconferência tem vários participantes: um responsável de relações com investidores (Jeff Evanson) abre o evento; Elon Musk (presidente do conselho e CEO), Deepak Ahuja (diretor financeiro, até o 3º trimestre de 2015) e, a partir de 2014, JB Straubel (diretor de tecnologia) fazem as apresentações e respondem; os analistas do mercado financeiro fazem as perguntas.
Arco do período: se 2010-2012 foi sobreviver e dar o primeiro lucro, 2013-2015 é quando a visão de mundo da Tesla ganha a forma da segunda década. A Gigafactory é deduzida ao vivo, na teleconferência do 3º trimestre de 2013 (“vamos precisar de algum tipo de Gigafactory”). A “máquina que faz a máquina” aparece pela primeira vez como tese de manufatura (3º tri de 2013 → 2º e 3º tri de 2014). O Autopilot entra em cena, e Musk começa a registrar previsões datadas de autonomia total: de 7 a 10 anos em 2014, depois “um prazo de 15 a 20 anos, e para a Tesla bem antes” em 2015. O período fecha com uma autocrítica rara e explícita: o Model X teve “coisas boas demais de uma vez só”, com “um pouco de soberba da nossa parte com o X”, e isso, diz ele, mudou a maneira como vai reduzir os riscos do Model 3. São os modelos mentais que chegam aqui à forma madura e voltam pela década seguinte.
Nível de confiança: verificada. Cada teleconferência é uma transcrição completa do stockanalysis.com. As transcrições do 1º e do 2º trimestre de 2015 identificam as falas de Musk pelo nome. As outras dez teleconferências não têm identificação: as falas aparecem como parágrafos soltos. Nelas, Musk é reconhecido por marcas inequívocas de primeira pessoa, pelo jeito característico de falar e pela posição de quem responde sobre estratégia e visão. As passagens de bastão do diretor financeiro (“Deepak aqui”, “algo a acrescentar?”) e as falas técnicas de JB Straubel são fáceis de distinguir. Só Musk é citado: nunca as falas de Ahuja como diretor financeiro, as de Straubel como diretor de tecnologia nem as perguntas dos analistas.
Citações: das transcrições do stockanalysis.com, cada uma ligada à transcrição do seu próprio trimestre.

Resumo

É nas teleconferências de 2013-2015 que vários dos modelos mentais centrais de Musk ganham a forma que mantêm pelos dez anos seguintes. A maior parte de cada teleconferência é finanças, projeções e detalhes de produção, que aparecem aqui em texto corrido ou ficam de fora. A cabeça dele se mostra num conjunto enxuto de convicções recorrentes, e no movimento dessas convicções ao longo de doze pontos datados.

Três fios mostram uma evolução de verdade. O primeiro é a “máquina que faz a máquina”. Ela começa como uma frase sobre a Gigafactory (“uma fábrica é a máquina que constrói a máquina”, 3º tri de 2013) e, no 3º tri de 2014, endurece até virar a tese de manufatura que marca o período: “é muito mais difícil fazer a máquina que faz a máquina do que fazer a máquina em si”. A convicção por trás é que o difícil é a produção, não o projeto. O segundo é o calendário da autonomia, que aparece pela primeira vez como previsão datada e fica mais afiado a cada trimestre. “Não antes de 7 anos… pode chegar a 10” (3º tri de 2014) vira “todos os carros vão ser totalmente autônomos… num prazo de 15 a 20 anos. E para a Tesla vai ser bem antes”, com a metáfora de “ter um cavalo” (3º tri de 2015). No meio do caminho vêm o “piloto automático de avião” como imagem para a atenção do motorista e a decisão de “criar nosso próprio conjunto de dados de direção” (2º tri de 2015). O terceiro é o marco mais claro de mudança de ideia no período. Musk admite que o Model X teve “coisas boas demais de uma vez só”, com “um pouco de soberba da nossa parte com o X”, e decide não “exagerar na loucura do projeto da versão inicial do 3” (4º tri de 2014 / 4º tri de 2015). É uma correção de rumo na sua relação com o risco, registrada em público.

O período também mostra muita continuidade. O instinto de primeiros princípios corre o tempo todo. Há o raciocínio “no limite” sobre a taxa de rejeição conforme o tamanho da célula (2º tri de 2013) e o argumento da célula a combustível: “o melhor caso… não consegue vencer o carro elétrico atual… Sucesso não é um dos resultados possíveis”, junto com “hidrogênio é um vetor de energia, não uma fonte de energia” (2º tri de 2014). Depois vêm o cálculo macroenergético em terawatts-hora (1º tri de 2015), o argumento do armazenamento estacionário como amortecedor, pelo qual dá para “desligar metade das usinas do mundo” (2º tri de 2015), e a exigência do empirista: “Não mandem PowerPoint… mandem uma célula que funcione” (3º tri de 2014). A missão é reafirmada como catalisador (“eu incentivo mesmo outros fabricantes”, 2º tri de 2013; “desde que criamos a empresa”, 3º tri de 2014) e como urgência (“reduzir a probabilidade de uma catástrofe”, 2º tri de 2014). A convicção da produção própria também continua (“quando passamos a fazer algo internamente, ficou mais barato”, 2º tri de 2014; “construir valor fazendo coisas difíceis, e não terceirizando”, 3º tri de 2015). E há um fio que o período faz seu, a produção como o fornecedor menos sortudo, dito três vezes ao longo de 2015. É a articulação mais clara de como ele raciocina sobre sistemas complexos.

Várias dessas falas são previsões datadas e passíveis de refutação: o carro da 3ª geração de “US$ 35.000… 200 milhas de autonomia”, “meio milhão de carros em 2020”, os prazos de 7 a 10 anos e de 15 a 20 anos para a autonomia, a conta de padaria sobre o valor de mercado da Apple. Elas servem justamente como pontos de dados sobre o otimismo dele e o seu senso de prazo. A frase em escala de Apple, “eu aposto que isso acontece… é só a minha opinião pessoal”, e as projeções financeiras em si ficam em texto corrido.

Citações principais

A Gigafactory e a “máquina que faz a máquina” (2013-2014)

O fio de evolução mais rico do período. O conceito da Gigafactory é deduzido ao vivo na teleconferência do 3º trimestre de 2013. O carro de terceira geração exige um volume de células que não existe em lugar nenhum do mundo, então é preciso construir um novo tipo de fábrica:

“I mean, there’s going to need to be some kind of gigafactory” ↗

“Quer dizer, vamos precisar de algum tipo de Gigafactory.”

Na mesma teleconferência, ele passa a tratar a própria fábrica como um produto com versões. É a forma falada mais antiga do seu modelo mental de que “a fábrica é a máquina que constrói a máquina”:

“It’s like a version of the factory. So we’re trying to figure out what’s the right way to do version 1 of this Gigafactory.” ↗

“É como uma versão da fábrica. Então estamos tentando descobrir qual é a maneira certa de fazer a versão 1 dessa Gigafactory.”

No 2º trimestre de 2014, a ideia já virou o argumento explícito a favor de construir equipamento sob medida em vez de comprá-lo: projetar a máquina que faz a máquina.

“you really get to design the machine that makes the machine, not just do so with off the shelf equipment. So just everything about it is going to get a whole lot better.” ↗

“Você realmente consegue projetar a máquina que faz a máquina, e não só fazer isso com equipamento de prateleira. Então tudo nela vai ficar muito melhor.”

E no 3º trimestre de 2014 ela já endureceu e virou a tese que define o período, a convicção de que produzir é mais difícil do que projetar, que volta pela década seguinte:

“it is way harder to make the machine that makes the machine than it is to make the machine in the 1st place. Like the production of the car is way harder than actually I’d say the design of the car.” ↗

“É muito mais difícil fazer a máquina que faz a máquina do que fazer a máquina em si. Tipo, a produção do carro é muito mais difícil do que, na verdade, eu diria, o projeto do carro.”

Autopilot e o calendário da autonomia: a previsão fica mais afiada (2014-2015)

A evolução datada mais clara do período. O primeiro prazo concreto de autonomia total que Musk registra em público (3º tri de 2014) é cauteloso e limitado pelos reguladores:

“it’s probably no sooner than 7 years from now and could be up to 10, I think.” ↗

“Provavelmente não antes de 7 anos a partir de agora, e pode chegar a 10, eu acho.”

junto com a confiança de que a Tesla vai liderar:

“but I think it’s quite likely that Tesla will be the leader in making cars like that.” ↗

“Mas acho bem provável que a Tesla seja a líder na fabricação de carros assim.”

No 2º trimestre de 2015, com o Autopilot prestes a chegar às ruas, aparecem duas convicções de projeto. Primeiro, a estratégia de ter o próprio conjunto de dados:

“It looks like we don’t really have much choice but to create our own data set for driving, in order to in the long term, in order to provide a high-quality Autopilot experience.” ↗

“Parece que não temos muita escolha a não ser criar nosso próprio conjunto de dados de direção, para, no longo prazo, para oferecer uma experiência de Autopilot de alta qualidade.”

Segundo, a analogia com o piloto automático da aviação para a atenção do motorista, que define de quem é a responsabilidade no lançamento (visão que muda bastante nos anos seguintes):

“We do wanna set the expectation that it’s much like the Autopilot in a plane where you turn the Autopilot on in a plane, but there’s still an expectation that the pilot will pay attention to what the plane is doing, and, you know, won’t sort of go to sleep or just disappear from the cockpit.” ↗

“Queremos, sim, criar a expectativa de que é muito parecido com o piloto automático de um avião: você liga o piloto automático no avião, mas ainda se espera que o piloto preste atenção no que o avião está fazendo e, sabe, não vá dormir nem simplesmente sumir da cabine.”

No 3º trimestre de 2015, ele estende o prazo à indústria inteira, e a convicção é total. Um carro sem autonomia vai ser como ter um cavalo:

“Well, I’m actually on record of saying that I think that all cars will go fully autonomous in long term. I think it will be quite unusual to see cars that don’t have full autonomy, let’s say, in for new car production in the 15 to 20 year time frame. And for Tesla, it will be a lot sooner than that.” ↗

“Bom, eu já disse publicamente que acho que todos os carros vão ser totalmente autônomos no longo prazo. Acho que vai ser bem incomum ver carros sem autonomia total, digamos, na produção de carros novos, num prazo de 15 a 20 anos. E para a Tesla vai ser bem antes disso.”

“any cars that are being made that don’t have full autonomy full autonomy will have negative value. It will be like owning a horse.” ↗

“Qualquer carro que esteja sendo fabricado sem autonomia total vai ter valor negativo. Vai ser como ter um cavalo.”

“Teve um pouco de soberba da nossa parte com o X”: um marco na evolução do pensamento (2014-2015)

A autocorreção mais franca do período e a mudança mais bem documentada. Já no 4º trimestre de 2014, Musk decidiu se segurar no Model 3, depois de ver o X escapar do controle:

“there are things that we could do with the Model 3 platform that are really adventurous, but would put the schedule at risk. So what we’re going to do is we’re going to have something that it’s going to be an amazing car, but it won’t be the most adventurous version of the Model 3 to begin with.” ↗

“Há coisas que poderíamos fazer com a plataforma do Model 3 que são muito ousadas, mas que colocariam o cronograma em risco. Então o que vamos fazer é ter um carro incrível, mas que não vai ser a versão mais ousada do Model 3 logo de início.”

“We’ve got quite adventurous with the X And we don’t want to be that would be too risky given the Gigafactory and everything sort of has to happen on time. We don’t we’re not going to go super crazy with the design of the initial version of the 3.” ↗

“Fomos bem ousados com o X. E não queremos, isso seria arriscado demais, dada a Gigafactory, e tudo tem que acontecer no prazo. Nós não, não vamos exagerar na loucura do projeto da versão inicial do 3.”

No 4º trimestre de 2015, com o X finalmente lançado, ele diz a lição com todas as letras, numa rara admissão de soberba:

“I think the mistake we made with the Model X, which I really think we’ve taken to heart at Tesla, is that we put too many new features and technologies, too many great things all at once into product. In retrospect, it would have been a better decision to do fewer things with the first version of Model X and then roll in the capabilities and features on new technologies over time in subsequent years. So I do think that there was some hubris there with the X.” ↗

“Acho que o erro que cometemos com o Model X, que eu acho mesmo que a Tesla aprendeu de verdade, foi colocar recursos e tecnologias novas demais, coisas boas demais, de uma vez só no produto. Olhando para trás, teria sido melhor decisão fazer menos coisas na primeira versão do Model X e depois ir incorporando capacidades e recursos de novas tecnologias ao longo dos anos seguintes. Então, sim, acho que houve um pouco de soberba da nossa parte com o X.”

A produção como o fornecedor menos sortudo (2015)

O período faz seu um modelo mental de produção, e Musk o enuncia três vezes ao longo de 2015: um sistema complexo só anda na velocidade da sua peça mais azarada. Primeiro, no 1º trimestre de 2015:

“the production ramp goes according to the unluckiest and worst-performing supplier or product of Tesla.” ↗

“A aceleração da produção segue o fornecedor ou o produto mais azarado e de pior desempenho da Tesla.”

No 2º trimestre de 2015, a versão mais completa, até o “milésimo menos sortudo e mais lento”:

“The pace of progress is really dependent on which supplier is the slowest and least lucky. You know, if a supplier has unexpected challenges, which can range from force majeure to somebody having to redo a design because the initial design was wrong, when you have a complex product like the Model S with thousands of suppliers, you can say that the pace of progress is determined by the thousandth least lucky and slowest.” ↗

“O ritmo do progresso depende mesmo de qual fornecedor é o mais lento e o menos sortudo. Sabe, se um fornecedor enfrenta desafios inesperados, que podem ir de um caso de força maior a alguém ter que refazer um projeto porque o projeto inicial estava errado, quando você tem um produto complexo como o Model S, com milhares de fornecedores, dá para dizer que o ritmo do progresso é determinado pelo milésimo menos sortudo e mais lento.”

Reafirmado no 3º trimestre de 2015, o que confirma que é um arcabouço estável:

“the production will move as fast as the least lucky supplier that we have in our network.” ↗

“A produção vai andar na velocidade do fornecedor menos sortudo que temos na nossa rede.”

Primeiros princípios: reduzir tudo à física (2013-2015)

O período está cheio de raciocínio de primeiros princípios. Sobre o formato da célula (2º tri de 2013), ele acha o ponto ótimo levando a variável ao extremo, raciocinando “no limite”:

“So I say in the limit where the battery where the whole battery is 1 cell, the reject rate would be virtually 100%. And then as you make the cell smaller and smaller, the reject rate will reduce.” ↗

“Então eu digo que, no limite em que a bateria, em que a bateria inteira é 1 célula, a taxa de rejeição seria praticamente de 100%. E, conforme você faz a célula menor e menor, a taxa de rejeição vai diminuindo.”

Sobre o hidrogênio (2º tri de 2014), dois movimentos: a comparação com o melhor caso, que fecha a questão de vez, e depois a distinção física entre vetor e fonte:

“if you take a theoretically optimal fuel cells car and compare that to a current in production battery electric car on key metrics of mass, volume, complexity, cost, refueling infrastructure, it’s just it’s a loss. So if the best case in our opinion, the best case fuel cell car and obviously the current fuel cell cars are far from best case, cannot beat the current case electric car, well, why even try? That just makes no sense. Success is not one of the possible outcomes.” ↗

“Se você pega um carro a célula a combustível teoricamente ideal e compara com um carro elétrico a bateria que já está em produção, em métricas-chave como massa, volume, complexidade, custo, infraestrutura de abastecimento, ele perde, simplesmente. Então, se o melhor caso, na nossa opinião, o melhor caso de carro a célula a combustível, e é óbvio que os carros a célula a combustível de hoje estão longe do melhor caso, não consegue vencer o carro elétrico de hoje, bom, por que tentar? Isso não faz nenhum sentido. Sucesso não é um dos resultados possíveis.”

“hydrogen is an energy carrier not an energy source. So you have to create the hydrogen, which is really inefficient because you either have to crack a hydrocarbon or electrolyze water.” ↗

“Hidrogênio é um vetor de energia, não uma fonte de energia. Então você precisa produzir o hidrogênio, o que é muito ineficiente, porque ou você tem que quebrar um hidrocarboneto ou tem que fazer eletrólise da água.”

Sobre custo (1º tri de 2014), o tipo de redução que preserva valor: pôr as moléculas na forma certa, sem nunca tirar valor do produto:

“we don’t do any cost down if it makes the product worse. So that doesn’t really gain us anything, which is quite tempting to do that sometimes and that drives me crazy when companies in other ultimately in the car industry or in other industries reduce cost by reducing value. That’s not a good thing. So our cost reductions are really aimed at figuring out how to get the molecules in the right shape in a smarter way, as opposed to trying to sort of strip value out.” ↗

“Não fazemos nenhuma redução de custo se ela deixa o produto pior. Isso não nos traz ganho nenhum, e é bem tentador fazer isso às vezes, e me deixa louco quando empresas de outras, enfim, da indústria automobilística ou de outras indústrias reduzem custo reduzindo valor. Isso não é bom. Então nossas reduções de custo têm mesmo como objetivo descobrir como pôr as moléculas na forma certa de um jeito mais inteligente, em vez de tentar, sei lá, tirar valor.”

E o filtro do empirista, a realidade demonstrada acima das alegações (3º tri de 2014):

“please send us a sample cell, okay? Don’t send us PowerPoint, okay? Just send us one cell that works with all appropriate caveats, that would be great. That’s really that sorts out the nonsense and the claims that aren’t actually” ↗

“Por favor, mandem uma célula de amostra, ok? Não mandem PowerPoint, ok? Mandem só uma célula que funcione, com todas as ressalvas cabíveis, e isso seria ótimo. É isso que elimina a bobagem e as alegações que na verdade não são”

O mesmo hábito de começar pela física atravessa a leitura dele sobre toda a transição energética (1º tri de 2015) e sobre o armazenamento estacionário (2º tri de 2015), em que ele separa o argumento do amortecimento das energias renováveis:

“Assume full electrification of transport, electrification of all heating and cooling, and then the current, you know, industrial and commercial uses of electricity, like basically to go fully electric, transport is about half the size of everything else. That was sort of our global macro calculations. Ultimately we think things will get there.” ↗

“Suponha a eletrificação total do transporte, a eletrificação de todo o aquecimento e resfriamento, e mais os usos industriais e comerciais de eletricidade de hoje, sabe, basicamente ir 100% elétrico: o transporte tem mais ou menos metade do tamanho de todo o resto. Foi mais ou menos esse o nosso cálculo macro global. No fim das contas, achamos que as coisas vão chegar lá.”

“If you have buffering, which is what stationary storage allows for, then you only need your power plants to operate at the average energy usage, which means that you can basically, in principle, shut down half of the world’s power plants if you had stationary storage. This is independent of renewable energy.” ↗

“Se você tem amortecimento, que é o que o armazenamento estacionário permite, então suas usinas só precisam operar no consumo médio de energia, o que significa que, basicamente, em princípio, dá para desligar metade das usinas do mundo se houvesse armazenamento estacionário. Isso independe de energia renovável.”

Integração vertical: produzir internamente sai mais barato (2014-2015)

A convicção da produção própria vem do período anterior, agora com o argumento da distância molecular (2º tri de 2014):

“I don’t think outsourcing decreases the cost and that tends to increase the cost in our experience. It’s just like the reason we don’t the reason we outsource stuff is just because we get too many fish to fry otherwise. But it’s almost always the case that we’ve when we’ve in sourced something, it got cheaper.” ↗

“Não acho que terceirizar reduza o custo, e na nossa experiência isso tende a aumentar o custo. É só que, o motivo pelo qual a gente não, o motivo pelo qual a gente terceiriza coisas é só porque, se não, ficamos com coisa demais para cuidar. Mas é quase sempre assim: quando a gente passou a fazer algo internamente, ficou mais barato.”

E no 3º trimestre de 2015, a razão mais profunda: o valor fica com quem faz a coisa difícil:

“we also believe that companies build values build value by doing hard things, not outsourcing those hard things to other people because then they deserve the value.” ↗

“Também acreditamos que as empresas constroem valor fazendo coisas difíceis, e não terceirizando essas coisas difíceis para outras pessoas, porque aí são elas que merecem o valor.”

A missão: catalisador, urgência e o S/X financiando o Model 3 (2013-2015)

A missão é reafirmada de vários jeitos. Como catalisador, feita para acelerar os carros elétricos de todo mundo, e não só os da Tesla (2º tri de 2013):

“I really do encourage other manufacturers to bring electric cars to market because it’s a good thing and they need to bring it to market and then keep iterating and improving and making better and better electric cars and that’s what’s going to result in us in humanity achieving a sustainable transport future. Kind of wish it was going faster than it is.” ↗

“Eu incentivo mesmo outros fabricantes a levar carros elétricos ao mercado, porque é uma coisa boa, e eles precisam levar ao mercado e depois continuar iterando, melhorando e fazendo carros elétricos cada vez melhores, e é isso que vai resultar em nós, na humanidade, alcançando um futuro de transporte sustentável. Eu até gostaria que estivesse indo mais rápido do que está.”

Como urgência, ligada a riscos existenciais (2º tri de 2014):

“we’re trying to make it go there as fast as possible because time is important here. The sooner this can be done, the sooner we can reduce carbon output and reduce the probability of a catastrophe.” ↗

“Estamos tentando fazer isso chegar lá o mais rápido possível, porque o tempo é importante aqui. Quanto antes isso for feito, mais cedo podemos reduzir a emissão de carbono e reduzir a probabilidade de uma catástrofe.”

Como propósito fundador (3º tri de 2014):

“Our goal is to accelerate the advent of electric vehicles. In order to do that, we need to make a lot of cars. And then we’re also sort of happy over time to support other manufacturers in making electric vehicles. And we’re in pursuit of that objective and have been since creating the company.” ↗

“Nosso objetivo é acelerar a chegada dos veículos elétricos. Para isso, precisamos fazer muitos carros. E também ficamos felizes, com o tempo, em apoiar outros fabricantes na produção de veículos elétricos. Estamos em busca desse objetivo desde que criamos a empresa.”

Como inevitabilidade (2º tri de 2015):

“our view is that the whole industry will go electric. Eventually, they really won’t have much choice. The sooner they go electric, the better.” ↗

“Nossa visão é que a indústria inteira vai ser elétrica. Uma hora eles realmente não vão ter muita escolha. Quanto antes forem para o elétrico, melhor.”

E, para fechar o período, como a lógica de financiamento do Plano Mestre, com os carros premium pagando pelo acessível (4º tri de 2015):

“they’re helping pay for the future development of the Model 3, which is the more affordable mass market car. That’s where we put all of the revenue we receive from the Model S and X. So it’s always important to bear that in mind that S and X will pay for the Model 3.” ↗

“Eles estão ajudando a pagar o desenvolvimento futuro do Model 3, que é o carro de mercado de massa mais acessível. É para lá que vai toda a receita que recebemos do Model S e do X. Então é sempre importante ter isso em mente: o S e o X vão pagar o Model 3.”

Filosofia de produto: o carro perfeito, nenhum serviço, nunca terminado (2014-2015)

Um conjunto de convicções sobre o que um bom produto deve ao cliente. O carro de produção precisa superar o protótipo (1º tri de 2014):

“So a baseline expectation, Tesla, that whenever we have a prototype, the production car is better in every way. So that’s quite difficult to do and requires some creative problem solving with Model X. So one of the biggest challenges is the thought going through making sure that that is truly a step change in utility for the car and not a gimmick.” ↗

“Então uma expectativa básica, na Tesla, é que, sempre que temos um protótipo, o carro de produção seja melhor em todos os sentidos. Isso é bem difícil de fazer e exige uma solução criativa de problemas no Model X. Então um dos maiores desafios é pensar bem para garantir que isso seja de fato um salto de utilidade para o carro, e não uma firula.”

Os aforismos, o carro perfeito e “o melhor serviço é nenhum serviço” (2º tri de 2014):

“we go over all the issues that customers reporting with the car and develop action items that had to be addressed to get the car ultimately to the platonic ideal of a perfect car. That’s what we’re aiming for.” ↗

“Revemos todos os problemas que os clientes relatam com o carro e definimos itens de ação que precisam ser resolvidos para levar o carro, no fim, ao ideal platônico de um carro perfeito. É isso que a gente busca.”

“the best service is no service. That’s really what we want is a car that never needs to be serviced. And I think we’re getting there quite rapidly.” ↗

“O melhor serviço é nenhum serviço. O que a gente quer, de verdade, é um carro que nunca precise de manutenção. E acho que estamos chegando lá bem rápido.”

A meta de um milhão de milhas, redefinida (3º tri de 2015), subindo a barra de um número para “nunca se desgastar”:

“we changed the goal of the drive unit Endurance from being approximately 200,000 miles to being 1,000,000 miles. Just basically, we want drive units that just never wear out. That’s our goal.” ↗

“Mudamos a meta de durabilidade da unidade de tração de aproximadamente 200.000 milhas para 1.000.000 de milhas. Basicamente, queremos unidades de tração que simplesmente nunca se desgastem. Essa é a nossa meta.”

E a visão de melhoria contínua: a Tesla não tem “ano-modelo”, então a hora certa de comprar é sempre agora (3º tri de 2015 → 4º tri de 2015):

“a common question that I get is from friends is, when should I buy a Model S? And my answer is always right now because and they say, well, aren’t you going to make a better one 6 months? They’re like, yes, of course. But if their goal is to only buy a Model S when there aren’t significant improvements happening, then they will never buy 1.” ↗

“Uma pergunta comum que os amigos me fazem é: quando devo comprar um Model S? E minha resposta é sempre agora, porque, e eles dizem: mas você não vai fazer um melhor em 6 meses? E eu: claro que vou. Mas se o objetivo deles é só comprar um Model S quando não estiver havendo melhorias significativas, então nunca vão comprar um.”

“we don’t plan to obsolete things. We just relentlessly make things better. So for example, for the S, there’s an average of 20 improvements per week.” ↗

“Não planejamos tornar as coisas obsoletas. Só melhoramos as coisas sem parar. Por exemplo, no S, são em média 20 melhorias por semana.”

“If you want to wait until the car stops improving, you’ll be waiting forever.” ↗

“Se você quer esperar até o carro parar de melhorar, vai esperar para sempre.”

Otimismo, percepção de tempo e franqueza: o temperamento (2013-2015)

Alguns cacoetes pequenos que dizem muito. O otimismo de “caminho livre, sem obstáculos” sobre uma meta futura e a frase dos “milagres necessários” (2º tri de 2013):

“I don’t see any I see not really actually, I’d say, I not only do not see obstacles, I see a fairly clear path to that vehicle.” ↗

“Eu não vejo nenhum, eu vejo, na verdade não, eu diria, eu não só não vejo obstáculos, como vejo um caminho bem livre até esse veículo.”

“There’s a huge amount of work, but miracles required.” ↗

“É muito trabalho, mas milagres necessários.”

A consciência franca do próprio senso de tempo comprimido (3º tri de 2014), que retoma o cacoete do “prazo da Tesla” do período anterior:

“Well, our definition of far is other people’s definition of not that far.” ↗

“Bom, o nosso ‘longe’ é o ‘nem tão longe’ dos outros.”

O raciocínio de extrapolação exponencial que ele usa para justificar metas agressivas de longo prazo (2º tri de 2015):

“I do remain confident about half a million cars in 2020, and, you know, maybe being able to exceed that. I mean, it’s worth noting that if, you know, so 2020, that’s five years from now. If you go five years in the past for Tesla, we were producing 600 cars per year. Now we can produce 600 cars in three days.” ↗

“Continuo confiante em meio milhão de carros em 2020 e, sabe, talvez até em superar isso. Quer dizer, vale notar que, sabe, 2020 é daqui a cinco anos. Se você voltar cinco anos no passado da Tesla, a gente produzia 600 carros por ano. Hoje conseguimos produzir 600 carros em três dias.”

A psicologia do controle de expectativas: não prometer demais de propósito, para que o sucesso ainda pareça sucesso (2º tri de 2015):

“Frankly, the main thing is we don’t wanna set, you know, high expectations and then the only way for us to feel good about the future is that if we exceed really high expectations. It’s sort of like, winning needs to feel like winning, if that makes any sense.” ↗

“Francamente, o principal é que a gente não quer criar, sabe, expectativas altas e aí a única forma de nos sentirmos bem com o futuro ser superar expectativas altíssimas. É meio como se ganhar precisasse parecer ganhar, se isso faz algum sentido.”

O viés do engenheiro, assumido por ele mesmo (4º tri de 2014), quando enxerga quase tudo, até o atendimento ao cliente, como um problema de engenharia:

“I tend to view, I guess, it’s my own bias, but most things, since I’m an engineer, I kind of view things as an engineering problem. But not everything is an engineering problem, but I think it’s like you’ve got to design a system and sometimes those systems are in the form of a car or it’s a charging thing or it’s a way that you communicate with prospective customers.” ↗

“Eu tendo a ver, acho que é um viés meu, mas a maioria das coisas, como eu sou engenheiro, eu meio que vejo como problema de engenharia. Mas nem tudo é problema de engenharia; só que é como se você tivesse que projetar um sistema, e às vezes esses sistemas têm a forma de um carro, ou de uma coisa de recarga, ou de um jeito de se comunicar com clientes em potencial.”

Os marcos de franqueza brutal: o ceticismo com o ciclo de entusiasmo das baterias (1º tri de 2015) e o julgamento de “mais bobagem” da indústria (3º tri de 2014; a transcrição diz “factory industry”, o que, pelo contexto, quer dizer a indústria de baterias e de fornecedores de células):

“There’s, like, all these things which are big on promise and short on delivery when it comes to battery chemistry and it’s just a real hard problem. You know, hardly a week goes by that there’s not some alleged breakthrough in batteries.” ↗

“Tem um monte dessas coisas que prometem muito e entregam pouco quando o assunto é química de bateria, e é um problema realmente difícil. Sabe, quase não passa uma semana sem que apareça um suposto avanço em baterias.”

“The factory industry has to have more BS in it than any industry I’ve ever encountered. It’s insane.” ↗

“Essa indústria de fábricas deve ter mais besteira do que qualquer indústria que eu já vi. É uma loucura.”

E o encerramento emocional do período, o custo pessoal da aceleração do Model X, já em linguagem de “inferno de produção” (4º tri de 2015):

“the last several months have been quite excruciating, I’d say. I mean, many late nights and weekends, but I think we’re through the worst of it at this point.” ↗

“Os últimos meses foram bem excruciantes, eu diria. Quer dizer, muitas noites e fins de semana de trabalho, mas acho que a pior parte já passou.”

O que deliberadamente NÃO é citado

Todos os números financeiros e as projeções quantificadas: receita, margem bruta, entregas, número de reservas, créditos de veículos de emissão zero, os valores de investimento em capital, a mecânica da captação de recursos. Ficam em texto corrido ou de fora, por serem especificação de negócio e finanças. O que é citado sobre “capital” em outras páginas é a postura de raciocínio, nunca um número. A frase sobre o valor de mercado da Apple e a sobre “quantias estarrecedoras em investimento” são resumidas em texto corrido como apostas pessoais declaradas, não citadas em bloco como fato.
Todo o detalhe de produto e de engenharia: química das células, 18650 contra formato grande, engenharia de Superchargers e de transmissão, escolha do local da Gigafactory, hardware dos sensores do Autopilot. Isso é engenharia, não é mente.
As falas de Deepak Ahuja (diretor financeiro) e de JB Straubel (diretor de tecnologia), e todas as perguntas dos analistas. Só Elon Musk é citado. A frase candidata sobre o carro da 3ª geração de “US$ 35.000 / 200 milhas de autonomia”, a da logística de “enviar 2 toneladas de metal” e os comentários de passagem sobre leasing e sobre a Apple nos carros são resumidos em texto corrido como previsões e valores datados, em vez de citados em bloco, para manter a página nos modelos mentais duradouros.

Conexões (páginas tocadas)

O algoritmo de engenharia: ampliada com o arco do nascimento de uma tese ao longo do período, de “uma versão da fábrica… versão 1 dessa Gigafactory” (3º tri de 2013) a “projetar a máquina que faz a máquina, e não só… com equipamento de prateleira” (2º tri de 2014) e a “é muito mais difícil fazer a máquina que faz a máquina do que… a máquina em si” (3º tri de 2014): produzir é o difícil, dito na sua primeira forma madura.
Direção autônoma: ampliada com a progressão datada do calendário da autonomia: a primeira previsão de “7 anos… pode chegar a 10” (3º tri de 2014), a estratégia de “criar nosso próprio conjunto de dados de direção” e a imagem do “piloto automático de avião” para a atenção do motorista (2º tri de 2015), e a convicção de “prazo de 15 a 20 anos… bem antes [para a Tesla]” mais “como ter um cavalo” (3º tri de 2015). É a origem registrada do Autopilot, anterior às mudanças posteriores.
Primeiros princípios: ampliada com o raciocínio “no limite” sobre a taxa de rejeição das células (2º tri de 2013), o argumento do melhor caso para a célula a combustível (“Sucesso não é um dos resultados possíveis”) e “hidrogênio é um vetor de energia, não uma fonte de energia” (2º tri de 2014), o enquadramento de custo de “pôr as moléculas na forma certa… sem tirar valor” (1º tri de 2014), o empirismo de “Não mandem PowerPoint… uma célula que funcione” (3º tri de 2014), o cálculo macroenergético em terawatts-hora (1º tri de 2015) e o argumento do amortecimento de “desligar metade das usinas do mundo” com armazenamento estacionário (2º tri de 2015).
Missão de energia sustentável: ampliada com o enquadramento de catalisador (“eu incentivo mesmo outros fabricantes”, 2º tri de 2013; “desde que criamos a empresa”, 3º tri de 2014), o de urgência (“reduzir a probabilidade de uma catástrofe”, 2º tri de 2014), o de inevitabilidade (“a indústria inteira vai ser elétrica”, 2º tri de 2015) e a lógica de financiamento do Plano Mestre (“o S e o X vão pagar o Model 3”, 4º tri de 2015).
Integração vertical: ampliada com a continuação da produção própria no período: “quando passamos a fazer algo internamente, ficou mais barato” (2º tri de 2014) e “construir valor fazendo coisas difíceis, e não terceirizando essas coisas difíceis” (3º tri de 2015).
Tesla: ampliada com uma nota “Teleconferências de resultados 2013-2015: Gigafactory, Autopilot e ‘um pouco de soberba da nossa parte com o X’”, que costura o arco da aceleração do Model S até o lançamento do Model X, a chegada da Gigafactory e do Autopilot e os modelos mentais do período.
Elon Musk: ampliada com uma seção “Teleconferências de resultados da Tesla (2013-2015): os modelos endurecem, e uma autocorreção”, que costura a tese da máquina que faz a máquina, o calendário cada vez mais afiado da autonomia, o modelo de produção do fornecedor menos sortudo, a revelação do viés do engenheiro, a psicologia do controle de expectativas e a rara autocorreção do “um pouco de soberba da nossa parte com o X”.