Teleconferências de resultados da Tesla 2016-2018

Evento / formato: as teleconferências trimestrais de resultados da Tesla ao longo de 2016-2018, doze no total (1º ao 4º trimestre de 2016, de 2017 e de 2018), divulgadas de maio de 2016 a janeiro de 2019. É a era do Model 3. As teleconferências começam com o primeiro inferno da produção, na reta final do Model X, e com a fusão com a SolarCity (2016), e passam ao lançamento do Model 3 e ao seu “inferno da manufatura” / aceleração em curva em S (2017). Fecham em 2018 com a turbulência do “financiamento garantido”, a reversão do excesso de automação, o primeiro trimestre com lucro sustentável e a arrancada implacável contra os custos. Cada teleconferência é um evento para investidores com várias vozes. Um responsável por relações com investidores abre, Elon Musk (presidente do conselho e CEO) apresenta e responde, os diretores financeiros (Jason Wheeler em 2016, depois Deepak Ahuja), o diretor de tecnologia JB Straubel e outros executivos passam a palavra entre si, e analistas de bancos e corretoras fazem as perguntas.
Arco da era: se 2013-2015 é quando os modelos mentais duradouros dele tomaram forma madura pela primeira vez, 2016-2018 é quando eles são testados sob estresse em tempo real. Musk narra a própria mente sob a pior pressão operacional da carreira. O fio principal é a tese da fábrica como produto. Ela endurece de uma frase (“a fábrica será um produto mais importante que o próprio carro”, 4º trimestre de 2016) até a doutrina completa da River Rouge (“a fábrica… era a River Rouge… é isso que vai ser a vantagem competitiva de longo prazo da Tesla”, 4º trimestre de 2017) e depois, em 2018, se corrige (“fomos longe demais na automação”). Os outros fios também se movem. O modelo de produção em curva em S nasce e é refinado ao longo de 2017. O cronograma da autonomia chega ao ponto mais agressivo (“a uma atualização de software do Nível 5”, 1º trimestre de 2017) e depois recua, prazo de travessia do país perdido atrás de prazo perdido. No caminho, o “inferno da produção” é cunhado e vivido. E o temperamento dele aparece cru: “eu tenho pavor de IA”, “eu estava muito deprimido”, o rompante das “perguntas idiotas” e o pedido de desculpas um trimestre depois. O que importa para entender a mente dele em tudo isso é o movimento ao longo de doze registros datados.
Nível de confiança: verificado. Cada teleconferência tem uma transcrição completa no stockanalysis.com. Dez das doze trazem a identificação explícita de quem fala, Elon Musk -- Chairman and CEO, Tesla. As transcrições do 3º trimestre de 2017 e do 2º trimestre de 2018 não têm identificação: as falas correm em parágrafos soltos. Nessas duas, Musk é identificado por marcas inequívocas de primeira pessoa, pelo jeito característico de falar e pela posição da resposta nas perguntas e respostas. O CEO faz o monólogo de abertura e responde sobre estratégia e visão; as passagens do diretor financeiro e do diretor de tecnologia (“Elon, você descreveu isso de forma extremamente clara”, os resumos financeiros) se distinguem com nitidez e não são citadas. Aqui só se citam as palavras de Musk, nenhuma fala dos diretores financeiros nem de Straubel, e nenhuma pergunta de analista.
Citações: das transcrições do stockanalysis.com, cada uma com link para a teleconferência do seu próprio trimestre. Onde uma citação atravessa uma quebra de parágrafo na transcrição, a emenda é marcada com reticências (…).

Resumo

As teleconferências de resultados de 2016-2018 são o trecho psicologicamente mais cru do registro da Tesla. Ao longo de doze trimestres, Musk narra a própria mente atravessando o “inferno da produção” do Model 3 quase em tempo real. A maior parte de cada teleconferência é feita de finanças, projeções e detalhes de produção, mantidos em prosa aqui ou deixados de fora. O que sobra para entender a mente dele é o movimento das crenças duradouras sob pressão máxima.

A espinha dorsal da era é a tese da fábrica como produto. Ela abre 2016 como um credo de manufatura (“determinada, custe o que custar, a se tornar a melhor fabricante da Terra”; “mais potencial de inovação na manufatura do que… no projeto do carro”), com o nome brincalhão “Encouraçado Alienígena” para a máquina que faz a máquina. No 4º trimestre de 2016, ela já é “a fábrica será um produto mais importante que o próprio carro”, justificada com um floreio emprestado de outra área (“aplicar a equação do foguete à manufatura”). Em 2017, ela se aprofunda, com “a máquina que constrói a máquina… algo muito difícil de outros fabricantes copiarem” (1º trimestre) e “a velocidade é a arma definitiva… se dá para ver o robô se mover, está lento demais” (3º trimestre). Cristaliza-se no 4º trimestre de 2017 como a doutrina completa da River Rouge: o Model T não era o produto, a fábrica era. Depois 2018 traz a mudança de ideia mais clara da era, “fomos longe demais na automação e automatizamos umas coisas bem bobas” (1º trimestre). Essa reversão do excesso de automação se generaliza em “o caminho para a eficiência de manufatura é velocidade e densidade” e “manufatura em volume é, em boa parte, um problema de software”. Ela também ecoa o tuíte que ele tinha publicado em abril de 2018: “Os humanos são subestimados.”

Um segundo fio, o modelo de produção em curva em S, nasce e é refinado inteiramente dentro da era. Aparece no 1º trimestre de 2017 como a “parte inicial da curva em S”, difícil de prever. Afia-se no 2º trimestre de 2017: a curva às vezes “anda para trás porque algo quebrou”, e ele diz isso com a franqueza desarmante de que “nós… aspiramos a ser menos burros com o tempo”. No 3º trimestre de 2017, ela é destilada numa observação sobre viés cognitivo: “a intuição humana tende a ser uma extrapolação em linha reta”. Um terceiro fio, o cronograma da autonomia, é o arco mais falsificável da era. Vai do “a autonomia plena vai chegar muito mais rápido do que qualquer um pensa” de 2016 e do primeiro argumento moral dele a favor (“moralmente errado não permitir a direção autônoma”) à afirmação mais agressiva do 1º trimestre de 2017 (“é questão de atualizar o software e conseguimos chegar ao Nível 5”). Depois o prazo da travessia de costa a costa escorrega, de novo e de novo: “cara de tacho” (2º trimestre de 2017), “três meses, seis no máximo” (4º trimestre de 2017), “burlar o sistema” (2º trimestre de 2018). No caminho vêm a crença contra o lidar, da “muleta / máximo local” (4º trimestre de 2017), a analogia com o AlphaGo e a barreira dos dados da frota (“milhões de carros em campo”, 3º trimestre de 2018; “5%… das milhas que a Tesla tem”, 4º trimestre de 2018). Termina no 4º trimestre de 2018 de volta ao “perto do fim deste ano”, um encerramento simétrico para o otimismo dele com a autonomia.

A era também é incomumente franca no plano emocional. Ele dá nome ao “inferno da produção” (“ficamos no inferno da produção nos primeiros seis meses”; “cicatriz mental”; “eu pessoalmente provavelmente perdi um ano de vida… acampado na fábrica de Fremont”), faz o inventário dele em níveis do inferno (“o Nível 9 é o pior. Estávamos no Nível 9”) e o confessa como depressão (“eu estava muito deprimido umas 3 ou 4 semanas atrás”). O medo dele da IA é direto (“eu tenho pavor de IA”) e matizado (“Visibilidade é diferente de fiscalização”). O temperamento rompe a superfície no notório “perguntas idiotas não são legais” (1º trimestre de 2018). Um trimestre depois, ele pede desculpas (“realmente não há desculpa para falta de educação”), o que já é um marcador de que ele se atualiza. A missão é reafirmada como o “porquê da Tesla” (“a aceleração da energia sustentável… um risco existencial para a humanidade”, 4º trimestre de 2018) e amarrada ao preço acessível (“fazer carros elétricos que todo mundo possa comprar”; “temos que ser zelotas absolutos nisso”, sobre custo). Uma convicção de disciplina de capital reaparece ao longo de 2018 (“você não é uma empresa de verdade até ser [lucrativa]”; “não vamos emitir ações em momento algum”), e os anos seguintes mostram que ela era instável.

Várias delas são previsões datadas e falsificáveis: a afirmação do Nível 5 por atualização de software, os prazos seriados de travessia autônoma de costa a costa, os cronogramas de FSD para “o fim deste ano”, a promessa de “nada de emissão de ações”. Os cronogramas da autonomia não se cumpriram, e uma emissão de ações veio em 2019. Todos os números financeiros, a mecânica da fusão com a SolarCity e do “financiamento garantido” e as especificações de produto e engenharia ficam em prosa, nunca em bloco de citação como fato.

Citações principais

A fábrica é o produto — do “Encouraçado Alienígena” à River Rouge (2016-2017)

A espinha dorsal da era. Abre 2016 com a Tesla reformulada como empresa de manufatura, e com a convicção de que a inovação mora na manufatura, não no projeto:

“I think Tesla is gonna be hell-bent on becoming the best manufacturer on Earth. You know, thus far, I think we’ve done a good job on design and technology of our products.” ↗

“Acho que a Tesla vai estar decidida, custe o que custar, a se tornar a melhor fabricante da Terra. Sabe, até agora, acho que fizemos um bom trabalho no projeto e na tecnologia dos nossos produtos.”

“We believe that manufacturing technology is itself subject to a tremendous amount of innovation. In fact, we believe that there’s more potential for innovation in manufacturing than there is in the design of the car, by a long shot.” ↗

“Acreditamos que a própria tecnologia de manufatura tem um enorme espaço para inovação. Na verdade, acreditamos que há mais potencial de inovação na manufatura do que no projeto do carro, e de longe.”

No 2º trimestre de 2016, a máquina que faz a máquina ganha seu apelido interno brincalhão e sua lição geral sobre escalar tecnologia nova:

“the internal name for the designing the machine that makes the machine is, we call it the Alien Dreadnought. At the point at which the factory looks like an Alien Dreadnought, then you know you’ve won.” ↗

“o nome interno para projetar a máquina que faz a máquina é, a gente chama de Encouraçado Alienígena. Quando a fábrica parecer um Encouraçado Alienígena, aí você sabe que ganhou.”

“If it’s cutting-edge technology, it’s really hard to scale up production because you gotta design the machine that makes the machine, not just the machine itself.” ↗

“Se é tecnologia de ponta, é muito difícil ampliar a produção, porque você tem que projetar a máquina que faz a máquina, e não só a máquina em si.”

No 4º trimestre de 2016, a tese chega à forma mais forte, com a fábrica agora acima do carro, justificada por uma analogia de física emprestada dos foguetes:

“I’ve refocused most of Tesla engineering, including design engineering, into designing the factory. I think in the future, the factory will be a more important product than the car itself.” ↗

“Redirecionei a maior parte da engenharia da Tesla, inclusive a engenharia de projeto, para projetar a fábrica. Acho que, no futuro, a fábrica vai ser um produto mais importante que o próprio carro.”

“It’s sort of just applying the rocket equation to manufacturing. You know, essentially, well, the rocket equation is taking its mass efficiency, but, like volumetric efficiency of the factory, as Jason was mentioning, and exit velocity of product from the factory.” ↗

“É mais ou menos aplicar a equação do foguete à manufatura. Sabe, basicamente, bom, a equação do foguete pega a eficiência de massa, mas, tipo, a eficiência volumétrica da fábrica, como o Jason estava mencionando, e a velocidade de saída do produto da fábrica.”

No 1º trimestre de 2017, a tese vira um argumento sobre vantagem competitiva. A máquina que constrói a máquina é principalmente software, e muito difícil de copiar:

“The set of steps necessary to achieve that outcome seem pretty obvious. Heavily involve Tesla getting incredibly good at the machine that builds the machine. Which involves, by the way, a tremendous amount of software, right? It’s not just a bunch of robots that are sitting there. It’s the programming of the robots and how they interact and it’s far more complex than the software in the car. I mean, I think this is just gonna be a very difficult thing for other manufacturers to copy. I would not know what to do if I were in that position.” ↗

“O conjunto de passos necessários para chegar a esse resultado parece bem óbvio. Envolve, e muito, a Tesla ficar incrivelmente boa na máquina que constrói a máquina. O que envolve, aliás, uma quantidade enorme de software, certo? Não é só um monte de robôs parados ali. É a programação dos robôs e como eles interagem, e isso é muito mais complexo que o software do carro. Quer dizer, acho que isso vai ser muito difícil de outros fabricantes copiarem. Eu não saberia o que fazer se estivesse nessa posição.”

No 3º trimestre de 2017, a doutrina ganha um slogan, a velocidade é a arma definitiva, levado a um extremo vívido:

“It’s remarkable how much can be done by just speeding up robots, shortening the path, densifying the factory, adding additional robots to choke points and just making lines go really, really fast… Speed is the ultimate weapon.” ↗

“É impressionante o quanto dá para fazer só acelerando os robôs, encurtando o caminho, adensando a fábrica, pondo mais robôs nos gargalos e fazendo as linhas andarem muito, muito rápido… A velocidade é a arma definitiva.”

“I think speed is the ultimate weapon when it comes to innovation or production… It’s like, if you can see the robot move, it’s too slow.” ↗

“Acho que a velocidade é a arma definitiva quando o assunto é inovação ou produção… É tipo, se dá para ver o robô se mover, está lento demais.”

E no 4º trimestre de 2017, ela cristaliza na doutrina da River Rouge, a crença plenamente enunciada de que a fábrica, e não o carro, é a vantagem durável. Ao lado dela está a comparação de velocidade da “vovó com andador”, raciocinada a partir dos primeiros princípios:

“The competitive strength of Tesla long term is not gonna be the car. It’s gonna be the factory. We’re gonna productize the factory. Really, this is a lesson that is kind of obvious in history because the Model T wasn’t the product, it was River Rouge. The Model T was a very simple car. Anybody could have made that car… Not anyone could make Rouge River. That’s really what will be Tesla’s long-term competitive advantage.” ↗

“A força competitiva de longo prazo da Tesla não vai ser o carro. Vai ser a fábrica. Nós vamos transformar a fábrica em produto. Na verdade, essa é uma lição meio óbvia na história, porque o Model T não era o produto, era a River Rouge. O Model T era um carro muito simples. Qualquer um poderia ter feito aquele carro… Nem qualquer um conseguiria fazer a Rouge River. É isso que vai ser, de fato, a vantagem competitiva de longo prazo da Tesla.”

“The most fundamental difference is thinking about the factory as really as a product, as a quite vertically integrated product.” ↗

“A diferença mais fundamental é pensar na fábrica de fato como um produto, um produto bastante verticalmente integrado.”

“Like grandma with a walker can exceed the speed of the fastest production line on Earth. Really not that fast. Walking speed is 1 meter per second, so 5 x faster than the fastest production line on Earth.” ↗

“Tipo, uma vovó com andador consegue superar a velocidade da linha de produção mais rápida da Terra. Nem é tão rápido assim. A velocidade de caminhada é de 1 metro por segundo, então 5 vezes mais rápido que a linha de produção mais rápida da Terra.”

A reversão do excesso de automação (2018)

Depois a doutrina se corrige. É a atualização mais claramente documentada do pensamento dele na era: depois de levar a automação e a velocidade ao limite, Musk muda de rumo em público, ecoando o tuíte de abril de 2018 de que “humanos são subestimados”:

“However, as I mentioned in a tweet, a few months ago, we did go too far on the automation front and automated some pretty silly things.” ↗

“No entanto, como mencionei num tuíte, alguns meses atrás, fomos longe demais na automação e automatizamos umas coisas bem bobas.”

A crença corrigida é generalizada: eficiência é velocidade e densidade, não investimento em capital, e depende de ouvir os operários da linha:

“However, that said, I do believe that the path to manufacturing efficiency is velocity and density. That is absolutely what we’ll be working on. Rather than just trying to, you know, spend billions of dollars on duplicating a factory, if you can make Like, if two companies are competing and one has to double its CapEx in order to double production, and the other one can, with minor CapEx, can just speed up the line by double, it’s a game over.” ↗

“Dito isso, no entanto, eu acredito que o caminho para a eficiência de manufatura é velocidade e densidade. É absolutamente nisso que vamos trabalhar. Em vez de simplesmente tentar, sabe, gastar bilhões de dólares duplicando uma fábrica, se você consegue fazer Tipo, se duas empresas estão competindo e uma tem que dobrar o investimento em capital para dobrar a produção, e a outra consegue, com um investimento pequeno, só acelerar a linha ao dobro, o jogo acabou.”

“I think in general, our understanding of production is improving dramatically, exponentially in fact. We are seeing ways to achieve improved volume with dramatically less CapEx by simplifying the production line by really engaging all of our associates, no matter how junior, in improving the way the parts are made. It’s amazing how everybody’s got good ideas, just need to solicit those ideas and implement them.” ↗

“Acho que, em geral, nossa compreensão da produção está melhorando de forma drástica, exponencial, na verdade. Estamos vendo maneiras de aumentar o volume com muito menos investimento em capital, simplificando a linha de produção e envolvendo de verdade todos os nossos colaboradores, por mais júnior que cada um seja, em melhorar o jeito como as peças são feitas. É incrível como todo mundo tem boas ideias, é só pedir essas ideias e implementá-las.”

No 2º trimestre de 2018, o modelo corrigido está totalmente reafirmado: o equilíbrio entre manual e automático, a fábrica como sistema com gargalo e “produção é um problema de software”:

“What we found as we’ve spent a lot of time debugging wide range of manufacturing issues that the potential for our existing lines to be able to produce far more cars is much greater than expected. That by simplifying production lines, by speeding them up, by in some cases, having been done manual instead of automatic and in other cases, having been done automatic instead of manual, we’ve been able to achieve dramatic improvements to the output of existing lines” ↗

“O que descobrimos, depois de passar muito tempo depurando uma ampla gama de problemas de manufatura, é que o potencial das nossas linhas atuais de produzir muito mais carros é bem maior do que o esperado. Simplificando as linhas de produção, acelerando-as, em alguns casos passando para o manual em vez do automático e em outros casos passando para o automático em vez do manual, conseguimos melhorias drásticas na produção das linhas existentes”

“It’s like basically a production system is like a giant cybernetic collector. And it’s and then it moves as fast as the slowest part.” ↗

“É tipo, basicamente, um sistema de produção é como um coletor cibernético gigante. E ele se move na velocidade da parte mais lenta.”

“Yes. In fact, it’s amazing how much of production is actually software. We’re really quite good at software relative to other car companies and manufacturing at volume is mostly a software problem. I think that is not well appreciated.” ↗

“Sim. Na verdade, é incrível o quanto da produção é software. Somos muito bons em software em relação às outras montadoras, e manufatura em volume é, em boa parte, um problema de software. Acho que isso não é bem compreendido.”

E a lição é internalizada como um princípio de projetar para a manufatura: fazer os projetistas sentirem a dor da produção diretamente:

“I’m really excited about Model Y manufacturing and the design for manufacturing. Like, essentially, how do we design out all the pain that we’re currently going through? We do not wanna experience it again.” ↗

“Estou muito empolgado com a manufatura do Model Y e com o projeto para a manufatura. Tipo, basicamente, como a gente elimina no projeto toda a dor que estamos passando agora? Não queremos passar por isso de novo.”

“And it’s given them tremendous insight into how they need to change the designs in the future to make it easier to produce because you feel the pain directly. Yes, once you feel the pain, like, okay, I didn’t realize I was like torturing people with my terrible design. Now I know.” ↗

“E isso deu a eles uma compreensão enorme de como precisam mudar os projetos no futuro para facilitar a produção, porque você sente a dor diretamente. Sim, quando você sente a dor, tipo, ok, eu não percebia que estava torturando as pessoas com o meu projeto terrível. Agora eu sei.”

“It is remarkable, like, although the amount of money spent in the beginning is really quite low, at the beginning of a development program, decisions made at the beginning of development program have massive implications for future CapEx. It is better to spend a bit more time making the right design decisions and really thinking through the producibility of a product before racing ahead with CapEx decisions. There’s no question we could have made the Model 3 much easier to produce than we have.” ↗

“É notável, tipo, embora o dinheiro gasto no começo seja bem baixo, no começo de um programa de desenvolvimento, as decisões tomadas no começo do programa têm implicações enormes para o investimento em capital futuro. É melhor gastar um pouco mais de tempo tomando as decisões de projeto certas e pensando bem na viabilidade de produção de um produto antes de sair correndo com as decisões de investimento. Não há dúvida de que poderíamos ter feito o Model 3 muito mais fácil de produzir do que fizemos.”

O modelo de produção em curva em S — nascido e refinado (2017)

Um modelo mental que vive inteiramente dentro da era. Aparece primeiro no 1º trimestre de 2017 como o formato difícil de prever da aceleração de um produto novo:

“The trick with the when you’ve got a whole new product and a whole new factory is, trying to predict exactly what that initial portion of the S-curve looks like is extremely difficult. Inevitably, the production starts off slowly, and then you gradually eliminate the constraints, and eventually it starts taking off exponentially. Because of that sort of initial slow ramp that then grows exponentially, a small change in where that lands in a quarter can have quite a big impact on total volume.” ↗

“O truque, quando você tem um produto totalmente novo e uma fábrica totalmente nova, é que tentar prever exatamente como é aquela parte inicial da curva em S é extremamente difícil. Inevitavelmente, a produção começa devagar, aí você vai eliminando as restrições aos poucos, e por fim ela começa a decolar de forma exponencial. Por causa dessa aceleração inicial lenta que depois cresce de forma exponencial, uma pequena mudança no ponto em que isso cai dentro de um trimestre pode ter um impacto bem grande no volume total.”

No 2º trimestre de 2017, ele é refinado: a curva pode andar para trás, embrulhada numa franqueza desarmante sobre não saber a resposta:

“You know, when we make mistakes, it’s because we’re stupid, not because we’re trying to mislead anyone. I just want to emphasize, you know, we sort of aspire to be less dumb over time. So if I knew it, I would tell you… It’s just fundamentally impossible to predict the exponential part of the manufacturing S-curve. It’s crazy hard.” ↗

“Sabe, quando a gente erra, é porque a gente é burro, não porque estamos tentando enganar ninguém. Só quero enfatizar, sabe, que a gente meio que aspira a ser menos burro com o tempo. Então, se eu soubesse, eu diria… É fundamentalmente impossível prever a parte exponencial da curva em S da manufatura. É absurdamente difícil.”

“The S-curve is a simplification, because it’s really running through a series of constraints. It’s just like a really jagged sort of upward growth, and it’ll plateau, and then it’ll grow rapidly, and it’ll plateau again, and then sometimes it’ll go backwards because something’s broke… Signed up for it. Not blaming hell because we bought the ticket.” ↗

“A curva em S é uma simplificação, porque na verdade ela passa por uma série de restrições. É tipo um crescimento para cima bem irregular, que estaciona, depois cresce rápido, estaciona de novo, e às vezes anda para trás porque algo quebrou… Nós nos inscrevemos nisso. Não estou culpando o inferno, porque a gente comprou o ingresso.”

No 3º trimestre de 2017, ele é destilado numa observação sobre viés cognitivo: por que as pessoas (inclusive os investidores) erram sempre ao prever a Tesla:

“human intuition tends to be a straight line extrapolation, but we’re really on a very steep exponential. So it’s really an S curve.” ↗

“a intuição humana tende a ser uma extrapolação em linha reta, mas na verdade estamos numa exponencial muito íngreme. Então é, de fato, uma curva em S.”

O mesmo quadro exponencial fecha a era, como autorretrato da Tesla (3º trimestre de 2018) e como desafio devolvido aos céticos (3º trimestre de 2017):

“when you have an exponential growth rate like we do, I mean, if you, if you look at Tesla cumulative deliveries over time, that’s like the cleanest exponential curve fit that I’ve ever seen.” ↗

“quando você tem uma taxa de crescimento exponencial como a nossa, quer dizer, se você olhar as entregas acumuladas da Tesla ao longo do tempo, é tipo o ajuste de curva exponencial mais limpo que eu já vi.”

“for the skeptics out there, I’d like to say, ask them, which one of you predicted that Tesla would go from 2,500 units delivered to 250,000 units delivered now? I suspect the answer is 0.” ↗

“para os céticos por aí, eu gostaria de dizer, perguntem a eles: quem de vocês previu que a Tesla iria de 2.500 unidades entregues para 250.000 unidades entregues agora? Desconfio que a resposta é zero.”

“So consider your assumptions for the future and whether they are valid or perhaps pessimistic.” ↗

“Então reconsiderem as suas premissas para o futuro e se elas são válidas ou talvez pessimistas.”

O cronograma da autonomia — a evolução mais falsificável da era (2016-2018)

O arco datado de otimismo mais claro da era. Abre 2016 com otimismo sobre o prazo e com o primeiro argumento moral dele para deixar os carros dirigirem sozinhos:

“full autonomy is gonna come a hell of a lot faster than anyone thinks it will. I think what we’ve got, under development is gonna blow people’s minds. Blows my mind.” ↗

“a autonomia plena vai chegar muito mais rápido do que qualquer um pensa. Acho que o que temos em desenvolvimento vai explodir a cabeça das pessoas. Explode a minha.”

“I want to emphasize narrow AI. It’s, like, not gonna take over the world, but it needs to be really good at driving a car.” ↗

“Quero enfatizar a IA restrita. Ela, tipo, não vai dominar o mundo, mas precisa ser muito boa em dirigir um carro.”

“You really start to get quite statistically significant at that point, and can make quite a strong argument, I believe at that point, that it would be, you know, morally wrong not to allow autonomous driving.” ↗

“Aí você começa a ter algo bem significativo do ponto de vista estatístico, e dá para fazer um argumento bem forte, eu acredito, de que seria, sabe, moralmente errado não permitir a direção autônoma.”

O 1º trimestre de 2017 traz a afirmação mais agressiva de toda a era: com o hardware (ele afirma) já em todo carro entregue desde o fim de 2016, o Nível 5 é reenquadrado como uma simples atualização de software:

“It’s a matter of upgrading the software and we can achieve Level 5.” ↗

“É questão de atualizar o software e conseguimos chegar ao Nível 5.”

Aí vem o famoso prazo da travessia de costa a costa, e seus adiamentos em série, cada reafirmação temperada com humor autoconsciente de “cara de tacho” / “parecer um bobo”:

“Obviously over time, an autonomous vehicle is going to be far safer than a person. It’s just It’s really hard for a person to compete.” ↗

“Obviamente, com o tempo, um veículo autônomo vai ser muito mais seguro que uma pessoa. É que é muito difícil para uma pessoa competir.”

“The coast-to-coast drive, autonomous drive by the end of the year, I believe we are still on track for that. It is certainly possible that I may have egg on my face on that front. If it is not at the end of the year, it’ll be very close.” ↗

“A viagem de costa a costa, dirigida de forma autônoma até o fim do ano, acredito que ainda estamos no caminho certo. É perfeitamente possível que eu fique com cara de tacho nesse ponto. Se não for no fim do ano, vai ser bem perto.”

“It’s gonna kind of be like that for self-driving… I mean, timing wise, I think we could probably do a coast-to-coast drive in three months, six months at the outside.” ↗

“Vai ser mais ou menos assim com a direção autônoma… Quer dizer, em termos de prazo, acho que provavelmente dá para fazer uma viagem de costa a costa em três meses, seis no máximo.”

“Yes. We can do a coast to coast drive, especially if we like if we pick a specific route, and then write code to really make that route work, we could do a coast to coast route drive, but that would be kind of gaming the system. And I think it’s really important for the water bottle team to be focused on fundamental safety of the existing features.” ↗

“Sim. Dá para fazer uma viagem de costa a costa, principalmente se a gente, tipo, escolher uma rota específica e depois escrever código para fazer essa rota funcionar de verdade, dá para fazer uma viagem de costa a costa por uma rota, mas isso seria meio que burlar o sistema. E acho que é muito importante a equipe da garrafa d’água ficar focada na segurança fundamental dos recursos que já existem.”

O 4º trimestre de 2017 acrescenta a crença que sustenta tudo, a contra o lidar (“muleta / máximo local”), e a analogia com o AlphaGo para explicar por que ele espera um progresso exponencial repentino. Vem embrulhada no movimento característico dele: primeiro ressalvar, depois declarar que tem certeza mesmo assim.

“what is the point in having active optical, meaning lidar, which cannot read signs?.. In my view, it is a crutch that will drive companies to a local maximum that they will find very difficult to get out of. If you take the hard path of a sophisticated neural net that’s capable of advanced image recognition, then I think you achieve the global maximum.” ↗

“qual é o sentido de ter óptica ativa, ou seja, lidar, que não consegue ler placas?… Na minha visão, é uma muleta que vai levar as empresas a um máximo local do qual elas vão ter muita dificuldade de sair. Se você pega o caminho difícil de uma rede neural sofisticada, capaz de reconhecimento avançado de imagem, aí acho que você chega ao máximo global.”

“I am pretty excited about how much progress we’re making on the neural net front. It’s also one of those things that’s kind of exponential, where the progress doesn’t seem like much progress, then suddenly, wow… You look at, say, something like what Google’s DeepMind did with AlphaGo, went from not being able to beat even a pretty good Go player, to suddenly it could beat the European champion, then it could beat the world champion, then it could thrash the world champion.” ↗

“Estou bem empolgado com o quanto estamos progredindo na frente das redes neurais. É também uma daquelas coisas meio exponenciais, em que o progresso não parece muito progresso, e de repente, uau… Olhe, por exemplo, o que a DeepMind do Google fez com o AlphaGo: foi de não conseguir vencer nem um jogador de Go bastante bom a, de repente, vencer o campeão europeu, depois vencer o campeão mundial, depois dar uma surra no campeão mundial.”

“Now, perhaps I am wrong, in which case I’ll look like a fool. I am quite certain that I’m not.” ↗

“Agora, talvez eu esteja errado, e nesse caso vou parecer um bobo. Mas tenho bastante certeza de que não estou.”

Em 2018, o argumento passa do técnico para uma barreira de dados da frota mais o gargalo regulatório, e cai de volta no “fim deste ano”:

“Well, the hardest thing to predict about the timing is regulatory approval. You know, there’s the thing that’s tricky with autonomous vehicles is that autonomy doesn’t reduce the accident rate or fatality rate to zero. It improves it substantially.” ↗

“Bom, o mais difícil de prever no prazo é a aprovação regulatória. Sabe, o que é complicado nos veículos autônomos é que a autonomia não reduz a taxa de acidentes nem a de mortes a zero. Ela melhora isso de forma substancial.”

“If I could kinda say from a technical standpoint, I think we’ll probably be ready by the end of next year.” ↗

“Se eu pudesse dizer, do ponto de vista técnico, acho que provavelmente estaremos prontos até o fim do ano que vem.”

“The advantage that Tesla will have is that we’ll have millions of cars in the field with full autonomy capability, and no one else will have that. I think that will end up putting us in the strongest competitive position long term.” ↗

“A vantagem que a Tesla vai ter é que teremos milhões de carros em campo com capacidade de autonomia plena, e mais ninguém vai ter isso. Acho que isso vai acabar nos pondo na posição competitiva mais forte no longo prazo.”

“Our miles of training that we have, if you added everyone else up combined, they’re probably 5%, I’m being generous, of the miles that Tesla has. This difference is increasing.” ↗

“As milhas de treinamento que temos, se você somar todo o resto junto, provavelmente são 5%, estou sendo generoso, das milhas que a Tesla tem. Essa diferença está aumentando.”

“I mean, in a nutshell, when do we think that the capability will be there for when will we think it’s safe for Full Self-Driving? It’s probably towards the end of this year. It’s up to regulators to decide when they wanna approve that.” ↗

“Quer dizer, resumindo, quando achamos que a capacidade vai estar lá, quando achamos que vai ser seguro para a direção totalmente autônoma (FSD)? Provavelmente perto do fim deste ano. Cabe aos reguladores decidir quando querem aprovar isso.”

Inferno da produção — a psicologia vivida (2016-2017)

A era cunha e faz o inventário da experiência. O “inferno da produção” recebe esse nome no 2º trimestre de 2016, com o custo emocional, e o preço pessoal é reafirmado no 3º trimestre de 2016:

“we were in production hell for the first six months of this year. I mean, man, it was hell. Then we just managed to sort of climb out of hell, and like basically fought way through June.” ↗

“ficamos no inferno da produção nos primeiros seis meses deste ano. Quer dizer, cara, foi um inferno. Aí a gente conseguiu, meio que, sair do inferno e basicamente abriu caminho na marra durante junho.”

“I’ll get a whole lot of mental scar tissue from the first six months this year.” ↗

“Vou ficar com muita cicatriz mental dos primeiros seis meses deste ano.”

“I personally probably took a year off my life or more, camping out in the Fremont factory, solving that along with a number of other members of the Tesla team, went through bloody hell in the first half of this year.” ↗

“Eu pessoalmente provavelmente perdi um ano de vida ou mais, acampado na fábrica de Fremont, resolvendo isso junto com vários outros membros da equipe da Tesla, passamos por um inferno dos diabos na primeira metade deste ano.”

O detalhe do saco de dormir no 1º trimestre de 2016, um sinal recorrente de sacrifício físico, fica ao lado da imagem do jogo de acertar a toupeira (Whac-A-Mole) para as restrições da aceleração:

“I have a sleeping bag in a conference room adjacent to the production line, which I use quite frequently.” ↗

“Tenho um saco de dormir numa sala de reuniões ao lado da linha de produção, que uso com bastante frequência.”

“There are new issues that pop up every week, and we attack them and get them to solve the schedule. Another issue will pop up in the following week. It’s schedule Whac-A-Mole.” ↗

“Surgem problemas novos toda semana, e a gente ataca cada um e faz o cronograma se resolver. Outro problema vai surgir na semana seguinte. É um Whac-A-Mole de cronograma.”

No 3º trimestre de 2017, do chão da Gigafactory, ele relata a crise de produção como níveis do inferno e, de modo incomum, como depressão:

“I mean, this is sort of imprecise. I’m not sure what each level means really, but let’s say level 9 is the worst. We were in level 9. We’re now in level 8. I think we’re close to exiting level 8.” ↗

“Quer dizer, isso é meio impreciso. Não sei bem o que cada nível significa, mas digamos que o Nível 9 é o pior. Estávamos no Nível 9. Agora estamos no Nível 8. Acho que estamos perto de sair do Nível 8.”

“I have to tell you, I was really depressed about 3 or 4 weeks ago when I realized that we were kind of in level 9, then we got to level 8. Now I can see sort of a clear path to sunshine. And so I feel really pretty optimistic.” ↗

“Tenho que dizer, eu estava muito deprimido umas 3 ou 4 semanas atrás, quando percebi que estávamos meio que no Nível 9; aí chegamos ao Nível 8. Agora eu enxergo, mais ou menos, um caminho claro até o sol. Então me sinto bem otimista.”

E no 4º trimestre de 2017, a franqueza vira reflexiva: o excesso de confiança diagnosticado, a fé na humanidade renovada e a aceleração bagunçada comparada à fabricação de salsicha:

“I’m reminded of, I think it may have been Churchill’s line about sausage. If you like sausage and respect the lawyer, you should watch neither being made. And to some degree, that is true of a production ramp.” ↗

“Isso me lembra, acho que pode ter sido uma frase do Churchill sobre salsicha. Se você gosta de salsicha e respeita o advogado, não deveria ver nenhum dos dois sendo feito. E, até certo ponto, isso vale para uma aceleração de produção.”

“I think in part we were probably a little overconfident, a little complacent in thinking that this is something we know and understand and put a lot of attention on other things and just got too comfortable with our ability to do battery modules since we’ve been doing that since the start of the company.” ↗

“Acho que em parte a gente estava provavelmente um pouco confiante demais, um pouco complacente, achando que isso era algo que a gente conhece e entende, e dedicou muita atenção a outras coisas e ficou confortável demais com a nossa capacidade de fazer módulos de bateria, já que fazemos isso desde o começo da empresa.”

“It’s actually, to some degree, renewed my faith in humanity, that the rapid evolution of progress and the ability of people to adapt rapidly has is quite remarkable.” ↗

“Na verdade, isso, até certo ponto, renovou a minha fé na humanidade: a rápida evolução do progresso e a capacidade das pessoas de se adaptarem rápido é bastante notável.”

Temperamento e franqueza — o rompante e o pedido de desculpas (2016-2018)

A era põe o temperamento dele em exibição incomum: a confiança combativa diante dos céticos (3º trimestre de 2016), o empirismo direto diante do exagero (2º trimestre de 2017) e a notória dispensa de um analista (1º trimestre de 2018). Um trimestre depois dessa dispensa vem um pedido de desculpas genuíno, ele próprio um sinal de que ele muda de rumo.

“Well, I suggest that they do not bet against us.” ↗

“Bom, eu sugiro que eles não apostem contra nós.”

“here’s my opinion of the, you know, battery breakthrough of the week of, you know, battery breakthrough du jour… Send us a sample. If you don’t trust us, send it to an independent lab where the parameters can be verified. Otherwise, STF.” ↗

“aqui está a minha opinião sobre o, sabe, avanço de bateria da semana, sabe, o avanço de bateria do dia… Mandem uma amostra para a gente. Se vocês não confiam em nós, mandem para um laboratório independente, onde dê para verificar os parâmetros. Senão, calem a boca.”

“Yeah. Everything works on PowerPoint. You know, you could, like, I give you a PowerPoint presentation about teleportation to the Andromeda galaxy, that doesn’t mean it works.” ↗

“É. No PowerPoint tudo funciona. Sabe, você poderia, tipo, eu te dou uma apresentação em PowerPoint sobre teletransporte até a galáxia de Andrômeda, e isso não quer dizer que funcione.”

“We have no interest, we have no interest in satisfying the desires of day traders. Like, couldn’t care less. Please sell our stock and don’t buy it.” ↗

“Não temos interesse, não temos nenhum interesse em satisfazer os desejos dos day traders. Tipo, não ligamos a mínima. Por favor, vendam nossas ações e não comprem.”

“Next. Next. Boring bonehead questions are not cool. Next.” ↗

“Próxima. Próxima. Perguntas idiotas e chatas não são legais. Próxima.”

“First of all, I’d like to apologize for being implied on the prior call. Honestly, I think there’s really no excuse for bad manners. I was kind of violating my own role in that regard. So we have some excuse at the reasons for it and that I’ve gotten no sleep and working sort of 10 hour or 20 hour weeks, but nonetheless, there’s still no excuse.” ↗

“Antes de tudo, quero pedir desculpas por ter sido mal-educado na teleconferência anterior. Sinceramente, acho que realmente não há desculpa para falta de educação. Eu estava meio que fugindo ao meu próprio papel nesse ponto. Então temos alguma desculpa, as razões para isso: eu não tenho dormido e tenho trabalhado semanas de uns 10 ou 20 horas, mas mesmo assim continua não havendo desculpa.”

Dois momentos mais discretos de franqueza: agradecer à equipe por impedi-lo de fazer papel de bobo (2º trimestre de 2017), um vislumbre dele mudando de ideia, e o raro nó na garganta com a devoção dos clientes (3º trimestre de 2018):

“I would like to thank my executive team for stopping me from being a fool.” ↗

“Gostaria de agradecer à minha equipe executiva por me impedir de fazer papel de bobo.”

“Maybe this has happened before, but I’ve never heard of a case where a company’s customers actually cared about the future of the company so much that they volunteered their time to help the company succeed. I think that’s amazing. Just don’t see that anywhere. Yeah, it’s like really makes me choked me up actually.” ↗

“Talvez isso já tenha acontecido antes, mas nunca ouvi falar de um caso em que os clientes de uma empresa se importassem tanto com o futuro dela a ponto de doar o próprio tempo para ajudar a empresa a ter sucesso. Acho isso incrível. Não se vê isso em lugar nenhum. É, isso, na verdade, me deixa com um nó na garganta.”

Risco da IA e a linha da “IA restrita” (2017)

A declaração pessoal e direta da era sobre o medo da IA, e o modelo regulatório desenvolvido de visibilidade, não fiscalização, que distingue a posição real dele da caricatura:

“Well, as you know, I’m terrified of AI.” ↗

“Bom, como você sabe, eu tenho pavor de IA.”

“It’s just something that I think anything that represents potential risk to the public deserves at least insight from the government… That’s Insight is different from oversight… I’m not advocating for that we stop development of AI or any of the sort of straw man hyperbole things that have been written. I do think there are great benefits to AI. We just need to make sure that they are indeed benefits and we don’t do something really dumb.” ↗

“É só que eu acho que qualquer coisa que represente risco potencial para o público merece pelo menos visibilidade por parte do governo… Isso é… visibilidade é diferente de fiscalização… Não estou defendendo que a gente pare o desenvolvimento da IA, nem nenhuma dessas hipérboles de espantalho que andaram escrevendo. Acho, sim, que a IA traz grandes benefícios. Só precisamos garantir que sejam de fato benefícios e que a gente não faça algo realmente burro.”

Filosofia de gestão — liderar na linha de frente, assumir a culpa (2017)

Da teleconferência sem identificação do 3º trimestre de 2017, dois princípios de liderança decisivos: ir ao maior problema e se recusar a terceirizar a culpa:

“Actually, we’re doing this cold from the Gigafactory because that’s where the production constraint is for Model 3s and the most important thing for the company. And I always move my desk to wherever well, not everybody has a desk, actually. I move myself to wherever the biggest problem is in Tesla.” ↗

“Na verdade, estamos fazendo isso a frio, direto da Gigafactory, porque é ali que está a restrição de produção do Model 3 e a coisa mais importante para a empresa. E eu sempre mudo a minha mesa para onde bom, nem todo mundo tem mesa, na verdade. Eu me mudo para onde está o maior problema da Tesla.”

“So I really believe that one should lead from the front lines, and that’s why I’m here.” ↗

“Então eu realmente acredito que a gente deve liderar da linha de frente, e é por isso que estou aqui.”

“everything is our fault and my fault, most of all. If we pick the wrong subcontractor, we’re the fault. So I don’t want this to be sort of an externalizing responsibility.” ↗

“tudo é culpa nossa e culpa minha, principalmente. Se a gente escolhe o subcontratado errado, a culpa é nossa. Então não quero que isso vire uma espécie de terceirização da responsabilidade.”

Primeiros princípios e a visão competitiva — fossos são ridículos (2016-2018)

A era está cheia do raciocínio característico dele. Ele opõe os primeiros princípios ao raciocínio por analogia na aceleração do Model 3 (1º trimestre de 2016) e expõe a famosa crença de que fossos são ridículos / o que importa é o ritmo de inovação, com a prova da Amazon contra o Walmart (1º trimestre de 2018):

“It’s always tempting for people to reason by analogy instead of first principles. That would be the mistake of assuming that anything to do with the Model X production has bearing on Model 3.” ↗

“Sempre é tentador para as pessoas raciocinar por analogia em vez de por primeiros princípios. Esse seria o erro de supor que qualquer coisa relacionada à produção do Model X tem influência sobre o Model 3.”

“You can kill a fly with a thermonuclear weapon, you can with a MOAB, with a cruise missile, with a machine gun, or a fly swatter. The end result is the same, but the difficulty is considerably more significant from one to the other, and the collateral damage is considerably more significant.” ↗

“Dá para matar uma mosca com uma arma termonuclear, com uma MOAB, com um míssil de cruzeiro, com uma metralhadora ou com um mata-moscas. O resultado final é o mesmo, mas a dificuldade é consideravelmente maior de um para o outro, e o dano colateral também.”

“First of all, I think moats are lame. I mean, they’re like nice in sort of a quaint, vestigial way. Like if your only defense against like invading armies is a moat, you will not last long. What matters is the pace of innovation. That is the fundamental determinant of competitiveness.” ↗

“Antes de tudo, acho que fossos são ridículos. Quer dizer, são bonitinhos de um jeito meio pitoresco e vestigial. Tipo, se a sua única defesa contra exércitos invasores é um fosso, você não vai durar muito. O que importa é o ritmo de inovação. Esse é o determinante fundamental da competitividade.”

“Whichever company has the highest rate of innovation, unless that company is actively killed by its competitors in some way that’s nefarious or shoots itself in the foot, it will at some point exceed those competitors. This was obvious that this would occur with Amazon and Walmart because Walmart’s rate of innovation was negligible, and Amazon’s was very high. The outcome was obvious a long time ago.” ↗

“A empresa que tiver o maior ritmo de inovação, a menos que seja morta ativamente pelos concorrentes de algum jeito nefasto ou dê um tiro no próprio pé, em algum momento vai superar esses concorrentes. Era óbvio que isso aconteceria com a Amazon e o Walmart, porque o ritmo de inovação do Walmart era insignificante e o da Amazon era muito alto. O resultado era óbvio havia muito tempo.”

A transferência entre áreas, da SpaceX para a Tesla, em que ele se apoia (2º trimestre de 2017), e a teoria de gestão do prazo como mecanismo de pressão (1º trimestre de 2016):

“This cross-fertilization of knowledge from the rocket and spacecraft industry to auto back and forth is I think is really been quite valuable. Certainly been very valuable for me in thinking about how do we make mass-optimized vehicles… On the space side, it’s helpful because I understand what really goes into high-volume manufacturing of something that has to be extremely reliable.” ↗

“Essa polinização cruzada de conhecimento entre a indústria de foguetes e naves espaciais e a automotiva, nos dois sentidos, eu acho que tem sido bastante valiosa. Com certeza tem sido muito valiosa para mim ao pensar em como fazer veículos otimizados em massa… No lado espacial, ajuda porque eu entendo o que de fato entra na manufatura em alto volume de algo que tem que ser extremamente confiável.”

"the very same people will transition from saying it was impossible to saying it was obvious. I’m like, “Wait a second, was it obvious or impossible? It can’t be both.” ↗

“as mesmas pessoas passam de dizer que era impossível para dizer que era óbvio. Eu fico, tipo, ‘Peraí, era óbvio ou impossível? Não dá para ser os dois.’”

E a percepção da melhoria única como alavanca decisiva (3º trimestre de 2018), o jeito como ele raciocina sobre a vantagem operacional que se acumula:

“I mean, it occurs to me that even if the only thing, like even if this was the only thing that Tesla did different was to shorten the time from factory to the end customer, any given company that did that would outcompete all other companies over time. It would not be a contest.” ↗

“Quer dizer, me ocorre que, mesmo que a única coisa, tipo, mesmo que isso fosse a única coisa que a Tesla fizesse diferente, encurtar o tempo da fábrica até o cliente final, qualquer empresa que fizesse isso superaria todas as outras com o tempo. Não seria nem uma disputa.”

A missão, o preço acessível e a disciplina de capital (2016-2018)

A missão é reafirmada como a razão de uma empresa existir (3º trimestre de 2016), como a convicção de que todo o transporte vai ser elétrico (1º trimestre de 2017) e, fechando a era, como o “porquê da Tesla” ligado ao risco existencial (4º trimestre de 2018):

“Then I think it ends up being a good outcome for shareholders, because the whole purpose of any company existing is to make compelling products and services… Sometimes people lose sight of why companies should even exist.” ↗

“Aí acho que acaba sendo um bom resultado para os acionistas, porque todo o propósito de uma empresa existir é fazer produtos e serviços atraentes… Às vezes as pessoas perdem de vista por que as empresas deveriam existir.”

“I’m absolutely confident that electric vehicles will occupy every segment without exception… In fact, I’m highly confident that all transport will go fully electric with the ironic exception of rockets.” ↗

“Tenho absoluta confiança de que os veículos elétricos vão ocupar todos os segmentos, sem exceção… Na verdade, tenho muita confiança de que todo o transporte vai ser totalmente elétrico, com a exceção irônica dos foguetes.”

“The fundamental goodness of Tesla that, you know, like, the why of Tesla, the relevance, what’s the point of Tesla comes down to two things, acceleration of sustainable energy and autonomy. Acceleration of sustainable energy is absolutely fundamental 'cause this is an existential risk for humanity.” ↗

“A bondade fundamental da Tesla, sabe, tipo, o porquê da Tesla, a relevância, qual é o sentido da Tesla, se resume a duas coisas: a aceleração da energia sustentável e a autonomia. A aceleração da energia sustentável é absolutamente fundamental, porque isso é um risco existencial para a humanidade.”

“Also very important is autonomy. This has the potential to save millions of lives, tens of millions of serious permanent injuries, and give people their time back so that they don’t have to drive.” ↗

“Também muito importante é a autonomia. Ela tem o potencial de salvar milhões de vidas, dezenas de milhões de lesões graves e permanentes, e devolver às pessoas o tempo delas, para que não precisem dirigir.”

A missão é amarrada ao preço acessível (3º trimestre de 2018) e a um imperativo de disciplina de custos dito quase como dever moral (4º trimestre de 2018):

“Our goal really is to make electric cars that everyone can afford, not to sort of mine high, you know, high option value cars. It’s like if we could produce a $35,000 car today, we would do it.” ↗

“Nosso objetivo, de verdade, é fazer carros elétricos que todo mundo possa comprar, e não ficar garimpando carros, sabe, de alto valor de opcionais. É tipo, se a gente pudesse produzir hoje um carro de US$ 35.000, a gente faria.”

“And getting those costs down, variable cost and fixed cost is what allows us to lower the price and be financially sustainable and achieve our mission of environmental sustainability. We have to be absolute zealots about this.” ↗

“E baixar esses custos, o custo variável e o custo fixo, é o que nos permite baixar o preço, ser financeiramente sustentáveis e cumprir a nossa missão de sustentabilidade ambiental. Temos que ser zelotas absolutos nisso.”

“we have to be relentless about costs in order to make affordable cars and not go bankrupt. That’s, that’s what our headcount reduction is about. Yeah, we have to It’s, we have to be super hardcore about it. It’s the only way to make affordable cars.” ↗

“temos que ser implacáveis com os custos para fazer carros acessíveis e não quebrar. É isso, é disso que trata a nossa redução do quadro de funcionários. É, a gente tem que É, a gente tem que ser super hardcore nisso. É a única maneira de fazer carros acessíveis.”

Uma convicção de disciplina de capital corre por 2018: a lucratividade como o limiar de ser uma “empresa de verdade” (1º trimestre) e a adversidade reformulada como algo de que a Tesla sai mais forte (4º trimestre). É uma postura que os anos seguintes mostram ser instável. Na teleconferência do 2º trimestre, ele também prometeu que a Tesla “não emitiria ações em momento algum”, e uma emissão de ações veio em 2019; essa promessa de financiamento fica aqui em prosa, não em bloco de citação como uma crença.

“We need to become a profitable company. That is a good criticism that has been leveled at Tesla, an accurate one. It’s high time we became profitable. You know, and the, and the truth is, like, you’re not a real company until you, until you are, frankly.” ↗

“Precisamos nos tornar uma empresa lucrativa. Essa é uma boa crítica que foi feita à Tesla, uma crítica precisa. Já está mais do que na hora de nos tornarmos lucrativos. Sabe, e a verdade é que, tipo, você não é uma empresa de verdade até que você, até que você seja, francamente.”

“I mean, I do think that, you know, the economy moves in cycles, and there’s clearly a significant risk of a recession over the next 12-18 months… And be all the stronger for it when the recession ends.” ↗

“Quer dizer, eu acho, sim, que a economia se move em ciclos, e claramente há um risco significativo de recessão nos próximos 12 a 18 meses… E sair ainda mais forte disso quando a recessão acabar.”

E a postura de investimento de longo prazo que ele cobra dos acionistas (1º trimestre de 2018), e a disposição de arriscar a empresa em apostas ousadas (4º trimestre de 2018):

“Really the pros, like, people get too focused on, like, what’s happening in the space of a few weeks or a few months. This is, you know, an old maxim of investing. You should not be focused on short-term things. You should be focused on long-term things.” ↗

“Na verdade os profissionais, tipo, as pessoas ficam focadas demais, tipo, no que acontece no espaço de algumas semanas ou alguns meses. Isso é, sabe, uma máxima antiga de investimento. Você não deve focar em coisas de curto prazo. Você deve focar em coisas de longo prazo.”

“SpaceX actually has two absolutely insane projects that would normally bankrupt a company, is Starship and Starlink. SpaceX has to be incredibly spartan with expenditures until those programs reach fruition.” ↗

“A SpaceX, na verdade, tem dois projetos absolutamente insanos que normalmente levariam uma empresa à falência, que são a Starship e a Starlink. A SpaceX tem que ser incrivelmente espartana com as despesas até esses programas darem frutos.”

Identidade, foco e o jogo longo (2016-2018)

Um conjunto de marcas que revelam quem ele é. As declarações de compromisso para a vida toda (4º trimestre de 2016 / 1º trimestre de 2017), a autocrítica do excesso de engenharia do Model X, que continua a lição de “arrogância” da era anterior (1º trimestre de 2017), a disciplina de foco (1º trimestre de 2018) e a visão de mundo de Marte como energizador do público (4º trimestre de 2016):

“I expect to remain with Tesla essentially, you know, for forever, unless somebody kicks me out. That remains my intention.” ↗

“Eu espero continuar na Tesla basicamente, sabe, para sempre, a menos que alguém me expulse. Essa continua sendo a minha intenção.”

“I intend to be actively involved with Tesla for the rest of my life… You know, that doesn’t mean I should be CEO. It’s like, you know, I think my main, the, like, most valuable thing I can contribute is kind of product design and technology. That’s my forte. That’s what I like doing.” ↗

“Pretendo estar ativamente envolvido com a Tesla pelo resto da minha vida… Sabe, isso não significa que eu deva ser o CEO. É tipo, sabe, acho que a minha principal, a, tipo, a coisa mais valiosa que posso contribuir é, mais ou menos, o projeto de produto e a tecnologia. Esse é o meu forte. É o que eu gosto de fazer.”

“Model X became kind of like a technology bandwagon of every cool thing you can imagine all at once. It’s like everything all at once. That is a terrible strategy.” ↗

“O Model X virou meio que uma mistureba tecnológica de tudo que é coisa legal que você consegue imaginar, tudo de uma vez. É tipo tudo de uma vez só. Essa é uma estratégia terrível.”

“Like, the idea is, idea generation far exceeds the ability to execute it, we just need to stay focused and not divide our attention on too many products at one time.” ↗

“Tipo, a ideia é que a geração de ideias supera de longe a capacidade de executá-las, a gente só precisa manter o foco e não dividir a atenção entre produtos demais ao mesmo tempo.”

“Although I think a Mars initiative would be amazing, and really energize the public, domestically and worldwide, just as the Apollo mission to the Moon did almost half a century ago.” ↗

“Embora eu ache que uma iniciativa para Marte seria incrível e realmente energizaria o público, no país e no mundo, assim como a missão Apollo à Lua fez há quase meio século.”

O que deliberadamente NÃO é citado

Todos os números financeiros e projeções quantificadas: receita, margem bruta, entregas, contagem de reservas, os números da taxa de aceleração do Model 3, a mecânica financeira e jurídica da fusão com a SolarCity e do “financiamento garantido”. Isso fica em prosa ou é deixado de fora, por ser especificação de negócio. O que é citado em “disciplina de capital” é o raciocínio e a crença por trás dela, nunca o valor de uma transação.
Todo o detalhe de produto e engenharia: especificidades de bateria e unidade motriz do Model 3, hardware de sensores e computação do Autopilot/FSD, engenharia das linhas da Gigafactory, a mecânica da versão do “Encouraçado Alienígena”, as especificações do Tesla Semi, do Roadster e do Powerwall. Isso é engenharia, não mente. As falas da “IA restrita” e da “equação do foguete” ficam só pelo modelo mental que carregam.
Todas as outras vozes: os responsáveis por relações com investidores, os diretores financeiros (Jason Wheeler, Deepak Ahuja), o diretor de tecnologia JB Straubel, os outros executivos e todas as perguntas de analistas. Só Elon Musk é citado. Nas duas transcrições sem identificação (3º trimestre de 2017, 2º trimestre de 2018), as passagens dos diretores financeiros e de tecnologia e os resumos financeiros são explicitamente excluídos.

Conexões (páginas tocadas)

O algoritmo de engenharia — ampliada com a espinha dorsal da era, a fábrica como produto, e sua autocorreção: “determinada, custe o que custar, a se tornar a melhor fabricante da Terra” / “Encouraçado Alienígena” (2016) → “a fábrica será um produto mais importante que o próprio carro” + “equação do foguete na manufatura” (4º trimestre de 2016) → “a máquina que constrói a máquina… difícil… de copiar” (1º trimestre de 2017) → “a velocidade é a arma definitiva” / “se dá para ver o robô se mover, está lento demais” (3º trimestre de 2017) → a doutrina da River Rouge (4º trimestre de 2017) → a reversão do excesso de automação, “fomos longe demais na automação” + “velocidade e densidade” + “manufatura em volume é, em boa parte, um problema de software” (2018).
Direção autônoma — ampliada com o arco de cronograma mais falsificável da era: “autonomia plena… mais rápido do que qualquer um pensa” + “moralmente errado não permitir a direção autônoma” (2016) → “é questão de atualizar o software e conseguimos chegar ao Nível 5” (1º trimestre de 2017) → os adiamentos em série da travessia de costa a costa, “cara de tacho” → “três meses, seis no máximo” → “burlar o sistema” (2017-2018) → a crença contra o lidar, “muleta / máximo local”, e a analogia com o AlphaGo (4º trimestre de 2017) → a barreira dos dados da frota, “milhões de carros em campo” / “5%… das milhas que a Tesla tem”, e o encerramento do “fim deste ano” (2018).
Primeiros princípios — ampliada com o modelo de produção em curva em S, nascido e refinado ao longo de 2017 (“parte inicial da curva em S” → “anda para trás porque algo quebrou” → “a intuição humana tende a ser uma extrapolação em linha reta”), a crença de que fossos são ridículos / o que importa é o ritmo de inovação, com a prova da Amazon contra o Walmart (1º trimestre de 2018), os enquadramentos do raciocínio por analogia contra o de primeiros princípios e da “arma termonuclear para matar uma mosca” (1º trimestre de 2016), a polinização cruzada entre SpaceX e Tesla (2º trimestre de 2017) e a percepção da alavanca única, “encurtar o tempo da fábrica até o cliente final” (3º trimestre de 2018).
Missão de energia sustentável — ampliada com “todo o propósito de uma empresa existir” (3º trimestre de 2016), “todo o transporte vai ser totalmente elétrico” (1º trimestre de 2017), o encerramento do “porquê da Tesla… risco existencial para a humanidade” (4º trimestre de 2018) e a ligação entre preço acessível e disciplina de custos (“fazer carros elétricos que todo mundo possa comprar”; “zelotas absolutos nisso”; “implacáveis com os custos”).
Risco existencial da IA — ampliada com o direto “eu tenho pavor de IA” da era e o modelo regulatório desenvolvido de visibilidade, não fiscalização (2º trimestre de 2017), mais a distinção da “IA restrita” (2º trimestre de 2016).
Intensidade de trabalho — ampliada com a psicologia do inferno da produção: o saco de dormir (1º trimestre de 2016), “inferno da produção” / “cicatriz mental” (2º trimestre de 2016), “perdi um ano de vida… acampado na fábrica de Fremont” (3º trimestre de 2016), os níveis do inferno e a rara confissão “eu estava muito deprimido” (3º trimestre de 2017) e o pedido de desculpas “nenhuma desculpa para falta de educação… sem dormir” (2º trimestre de 2018).
Tesla — ampliada com a nota “Teleconferências de resultados 2016-2018: o inferno da produção do Model 3 e ‘a fábrica é o produto’”, que percorre a era do inferno da produção do Model 3, a fusão com a SolarCity e a turbulência do financiamento garantido como contexto, o arco da fábrica como produto e do excesso de automação, o primeiro trimestre com lucro sustentável e o encerramento da disciplina de capital.
Elon Musk — ampliada com uma seção “Teleconferências de resultados da Tesla (2016–2018): os modelos testados sob estresse no inferno da produção” que percorre a tese da fábrica como produto e sua reversão, o cronograma da autonomia que se afia e depois escorrega, o modelo mental da curva em S, a psicologia crua do inferno da produção (níveis do inferno, depressão, o rompante e o pedido de desculpas), o medo direto da IA, os princípios de gestão de liderar da linha de frente e assumir a culpa e a disciplina de capital do jogo longo.